从宏碁崛起看华人企业的全球化

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从宏碁崛起看华人企业的全球化
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1 F% d, W) o2 J9 b. T4 {( `$ v7 Z从去年三季度开始宏碁取代戴尔翻译公司成为全球PC业老二，这也是华人PC企业在全球市场的最高排位。希望用两年时间追赶惠普的宏碁，会成为全球PC业的领跑者么？
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9 w" ^% b7 X( h6 g; Z/ G% I日前，已经获得2010年温哥华冬季奥运会和2012年伦敦夏季奥运会顶级合作伙伴的台湾宏碁公司正式宣布赞助中国冬奥会代表团，这也标志着宏碁的奥运战略正式启动。在此之前，宏碁全球CEO、意大利人蒋凡可·兰奇曾经表示，宏碁2010年将会在品牌宣传上投入1.5-2亿美元，以期进一步扩大宏碁的全球市场份额。

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在短短两三年的时间里，宏碁这家台湾企业异军突起，先后超越了东芝、戴尔等众多竞争对手#x，成为仅次于惠普的全球第二大PC品牌厂商。作为一家华人企业，宏碁成功地实现了全球化，它走过的道路能够带给我们的华人企业哪些启示？我个人觉得，主要有这么几点：



& `2 A* p; A: K; D4 X  l2 [; V) [第一，在水平分工行业中寻找机会。区区7000人的规模，竟然运作了销售额将近200亿美元的全球化公司，也只有宏碁能够做到。秘诀就在于宏碁将所有与自己的核心竞争力无关的流程例如制造、供应链甚至产品设计全部外包给第三方，自己只保留最关键的品牌，这也使得宏碁能够以最低的制造成本和人力成本，提供最具竞争力的产品。当然，这种运作模式只有在已经高度水平分工的PC行业才有可能实现。当宏碁进军相对翻译公司还没有那么水平化的手机行业的时候，就未必能够做得像PC行业同样好。事实上，全球企业当中几乎还找不到一家能够同时将PC和手机都做到全球前三名的，其原因就在于手机行业还远未形成高度的水平分工，因此两者需要不同的商业模式。对于华人企业来说，由于自身的能力并不够全面，在需要更加全面能力的纵向一体化行业中就难免吃亏，而在水平分工行业上却能够如鱼得水。
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第二，品牌崛起需要一个向欧美大客户的学习过程。如今，宏碁已经成为一家全球知名的PC品牌，尤其是在消费市场上更是闻名遐迩。但是在过去，宏碁更多地是为欧美企业代工。通过为这些欧美大客户提供服务，宏碁学到了如何管理品牌、管理生产和渠道。由此，当宏碁将制造业务分拆出去之后，就能够很快运用过去多年从大客户那里学到的知识和经验，发展出自己的品牌。在内地，联想的品牌崛起更是另一个典型：联想通过代理IBM、AST和惠普等公司的PC，学到了很多Know How的知识，并为联想推出自有品牌打下了很好的基础。但是如果只满足于为大客户服务，就会形成路径依赖，同样不可能产生全球化的品牌，就像大部分的台湾代工厂商一样。

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第三，资源整合能力比技术先进性更为重要。由于历史的原因，华人企业目前还很难在尖端技术上与欧美企业一较长短，但是这并不妨碍华人企业成为成功的全球化企业。实际上，在很多行业例如PC行业，技术的发展已经超出了消费者当前的需求。这个时候，关键是看谁能够将技术、渠道、设计等多种资源整合起来，推出符合主流消费者的产品。例如，宏碁推出的上网本并不需要多么高深的技术，反而由于上网本去掉了传统笔记本不常用的功能，突出了便携性，得到了消费者的欢心，使得宏碁抓住了一个快速增长的新市场。



第四，要不耻下问。很多竞争对手都不屑于宏碁的低价策略，认为不可能成功；而实际上，宏碁正是依靠高性价比的产品赢得了苛刻的欧洲市场。无论是在发达的欧美市场，还是发展中市场，价格仍然是有力的武器。对于华人企业来说，在进攻欧美主流市场的时候，如果一开始就把自己的姿态摆得很高，往往效果不会很好。正确的做法应该是首先推出低价产品占领广大的市场，然后再去进攻高端市场。
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第五，文化是关键，组织是保障，人才是可遇不可求的。宏碁之所以能够成功，就是因为过去多年在美国和欧洲的失败经历，宏碁曾经引进过一批的海归团队，但是最终却由于水土不服而失败。但是，这个失败是有益的，因为它帮助宏碁建立起了全球化的文化基因翻译公司和组织结构。因此，当宏碁再次引进兰奇为首的外来团队的时候，这种文化上的排异现象也就不那么严重了，这也使得兰奇能够一展抱负，将他在意大利的成功模式推广到了南欧和全欧，然后复制到了美国和全球市场。当然，像兰奇这种既能与华人做良好沟通，又有很强全球运营能力的非华人CEO是可遇而不可求的。在还没有培养出具备全球运营#x和管理能力的华人CEO的时候，能够发掘出兰奇,DVD Ripper，也是宏碁的运气。

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. V& `% g( i" X6 e5 X对于希望称霸天下的华人企业，套用老祖宗的话，天时、地利、人和，一个都不能少。
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